企业在日常的管理活动中，有时会陷入一种误区：为了让一切行动听指挥，管理好像越多越好。并且，复杂的管理似乎可以让事情看上去显得更重要，也能为规避责任找到“甩锅”的借口。但实际上，管理应该简化，应该回归简明、合理、高效。

　　管理为什么要简化

　　现代管理学之父德鲁克说过，管理就是两件事：降低成本和提高效率。为了实现这一目的，管理应该简化。因为管理本身是需要成本的，管理越复杂，企业为之投入的时间、资源毫无疑问会更多，并且还有可能为此耽误真正重要的事，造成本末倒置。作为管理者，我们应该常常反思，制度是否过多、过频?流程是否过于复杂?授权是否做到了“应授尽授”?我们是否忙于管理，而没有时间停下来思考我们为什么要管、应该如何管?

　　如果该简化的制度不简化，该授权的事项不授权，该砍掉的流程不砍掉，该精简的节点不精简，只会让机关人浮于事、效率低下，让基层疲于应对、无所适从。有时，不是员工的执行力不行，而是管理太复杂，无法执行。

　　管理如何简化

　　1.管理重在实效，不能为管而管。德鲁克说，企业的使命就是创造客户，管理的目的是为了降低成本、提高效率。道理很简单，因为失去顾客就是失去市场，企业再无存活之理。“物美价廉，千古商规”。同样的质量把价格降低一些，同样的价格把质量做好一些，总能得到客户的青睐。因此，对于企业来说，有效的管理就应该是站在客户的角度，聚焦“降低成本、提升效率”，尽可能简明、简化，一切基于为客户创造价值。如果仅仅站在管理者的角度，为管而管，就容易让企业陷入越管越僵、越管越乱、越管越无效、越管越失去公信力的“管理陷阱”当中。

　　2.制度重在可用，不是多多益善。大道至简。管理过程中如果习惯于“穿衣戴帽”，附加一些华而不实的繁文缛节，就会偏离管理的初心和本质。比如，企业订立制度，应该坚持少而精的原则，管住该管的，管好该管的，确保可操作、可执行。不能长篇大论、泛泛而谈、模棱两可，让人看了半天还云里雾里，抓不住重点，不知该怎么执行。制度的制定需要广泛听取一线的声音，经过自下而上、自上而下的过程，“让听得到炮火的人做出决策”，这样的制度才可用、好用。相反，闭门造车、脱离基层实际，就会给基层添堵、添乱。而且，制度制定后，对制度的宣贯、对执行情况的检查同样重要、甚至更加重要。制度制定后，上级不能“印发”了事，下级不能“已阅”了事，而是应该加强对制度的宣贯，持续跟进制度的执行情况，并且根据基层的反馈不断完善，制度的生命力才能得到保证。

　　3.流程重在精简，不能层层签字，层层不负责。流程的存在，是为了让有规定或者成为惯例的事项以标准化的工作程序快速通过，使每一个节点上的管理者有权、有责、被监督。因此流程设置需要做到两点，一是应当确有必要，二是应该尽量精简，减少流程成本。试想一下，在合法、合规的前提之下，本来两个人一通电话就能解决的事情，一个流程走下来，要经过至少三个人，用上两三天的时间，这对企业的成本浪费多大呢?去年以来，中建五局在“放管服”方面采取了不少积极的措施。如充分应用信息化手段，通过合并相关流程，去掉无效流程节点，会签节点由串联改并联等方式，大大提升了工作效率。去年总部机关分类梳理了线上流程清单281条，优化流程142条，合并或取消原流程44条。先后完成债权债务转让、项目部成立、人事任免等8个耗时较长流程的梳理优化，办事效率同比提升50%以上。简化管理，提升效率，关键是要确保流程上的节点确有必要，力求做到“增一个则多，减一个则少”。因为并不是审批的人越多越好，事实表明，层层审批、多部门联签，往往到最后就是层层把关，结果都不把关、都不负责，对企业风控和效率的负面影响非常大。

　　4.管理重在服务，不能只发号施令。今年，我们特别强调加强三级单位能力建设，强调三级单位的定位主要是服务职能，为一线作战提供支撑和“弹药”，而不是只负责下指标、审流程、搞考核。管理和服务有很多相同之处，比如他们的目标常常是一致的、手段是互补的、过程是相融的。就现阶段而言，为了提升一线作战能力，五局三级单位更应该突出服务职能。特别是要以成立营销、策划、计量、集采、财务“五大中心”为抓手，用集约化、专业化的团队，为项目建设提供精准、高效的支持，让直接管理和服务项目的这一层级摆脱传统“机关”的属性，成为一个高效的“作战队”，更多地向基层倾斜，与一线融合，直接解决项目的难点、卡点问题，共同去服务业主，提升价值创造的主动性和创造性，从而使三级单位的能力得到明显提升，进而促进全局治理体系和治理能力进一步提升。

　　三、管理简化不等于管理简单化

　　我们说管理要简化，并不是说管理要简单化。管理简化指的是我们要以客户为中心，聚焦价值创造，使管理尽可能简明、简约、有效，达到降低成本、提升效率的目的。管理简单化则是说违背管理的初衷，或者当起“甩手掌柜”，什么也不管，或者事无巨细，什么都要管。简单化的管理，往往会给企业增加隐患与矛盾，甚至可能“挖坑埋雷”，带来重大风险，降低成本、提高效率自然是无从谈起了。

　　当前，中建集团启动了集团“对标世界一流管理提升行动”，从战略管理、组织管理、运营管理等八个方面提出了提升管理的具体任务。作为央企一员，中建五局将坚决贯彻上级要求，对标先进，突出重点，继续秉持简明、简约、有效的原则，持续提升管理质量，以管理的实效检验管理的成果，为集团创建世界一流示范企业贡献力量。

（责编：王瑞）