【建设行业.报道】对于项目管理来讲，工期关乎信誉和效益，十五局宁启铁路项目同样不例外。开工伊始，房屋、道路、管线，征地成了拦路虎，难以形成规模施工。乃至2016年底，新线42公里仅仅交地23公里，且都点状排列，最长连续施工段不超过800米，着实让不少人捏了一把汗。

　　“再难也要推进!集团公司反复强调，工期失守是最大的成本失控，施工生产必须千方百计、见缝插针，一刻也不能松懈”，十五局二公司副总经理、宁启铁路项目经理高喆想起早年学过的《党委会的工作方法》，其中经典的“钢琴论”给了他不少启发，“要弹好铁路施工这首曲子，十个指头的动作要有节奏。抓住主要矛盾，同时兼顾次要矛盾，才有可能胜利。”他随即带领团队确立了“三步走”思路并付诸实施。

　　第一步：立好标准，行稳致远。

　　“铁路施工质量安全管理红线的内容是什么?你来讲解一下，” 2018年3月11日，集团公司党委书记、董事长张喜胜在宁启项目调研时，刚到施工现场就采取不打招呼、不提前通知的方式，询问项目管理人员，体现出集团公司对质量安全红线管理的高度重视。

　　质量安全是施工生产永恒的话题，项目部把这两项工作的“命门”锁定在“立标准”上。

　　上海铁路局作为各路局中管理较为完善的单位，加之经过宁启铁路一期的建设，形成了一套较为系统的安全标准化工地建设规范和细则，方方面面的要求细致入微。

　　项目部出台规定，四个责任区未经标准化验收的工点，一律不允许开工，从而倒逼标准化融入日常管理并成为常态。他们一进场就竖标准、立规范，从桩基、承台、墩柱到连续梁施工、涵洞施工再到路基施工，采取工艺试验先行、首件确认措施，树立统一标准，制成手册，将分部分项工程施工流程化，便于“复制粘贴”，从而大大提高生产效率。

　　为了保证标准一以贯之，项目部实行严格的工序检验制度。现场技术员自检、责任区技术负责人复检、项目部三检、上报现场监理终检，层层把关。对施工班组、现场技术员、责任区技术负责人进行量化考核，树立现场质量管理的“规矩”。

　　第二步：逐点突破，连点成线。

　　“难就难在一个‘地’字”，高喆介绍，2016年底，当时已交付使用的23公里并不如人想象的连线成片，能够展开拳脚搞施工。这些土地跨越10个乡镇、32个行政村、31条河流，一个工点施工，现场只能两头跑，近在咫尺却不得不绕道几公里作业，难度成倍增长。

　　一边是拆迁难题如鲠在喉，一边是有效工期稍纵即逝。项目部清醒地认识到，这一切的关键就在于必须动起来。高喆带领团队深入分析工序特点，抓住主要矛盾，采取租地方式，灵活变“征”为“借”，瞬速打开局面。

　　“抓桩基出产值，抓墩身出形象”，随着施工态势向好，项目部将“见缝插针”的策略进一步细化。与此同时，他们没有盲目地组织人员、设备大规模进场，而是精打细算，动态调控，在现有队伍及设备满足施工需求的情况下，通过提高服务现场意识、提高协调效率来缩短工序循环周期。

　　施工期间，他们寸土必争、分秒必争，通过优化机械设备租赁方式，吊车、挖机司机全部跟班作业、同吃同住，解决了月租机械利用率不高的问题，成型一孔随即组织灌注混凝土，队伍同步进行转场，开始下一个桩基的作业。后勤保障上，他们加大投入，增加模板保证循环，拌合站、钢筋加工场通过机械化、智能化生产，在确保质量的同时实现了自给自足、随用随取。与有效的施工组织和合理的队伍规模叠加，从管理上避免了资源浪费，确保了成本可控。

　　短短两个月时间，新江海河特大桥、圩角河特大桥等重点卡控工程得到突破，点状施工的尴尬局面开始向遍地开花转变。

　　第三步：全面铺开，决战决胜。

　　“这得益于‘法人管项目’的贯彻执行”，高喆在对此深有感触。粗放的大包模式下，点状施工带来的必然是不确定性。项目部在前期策划阶段就通过“工序分离，工费承包”，将所有工程进行量化，拿出了清单，作业班组只赚取工费。

　　他们以作业班组短期节点目标实现情况为根据，机动调整长期工作量，让能干活的班组更有积极性，让推诿扯皮的队伍失去市场。

　　在工作衔接合理、任务基本饱满的情况下，作业班组心里自然有一笔账，那就是：“没有任何理由和必要与项目部讨价还价，白费口舌还不如埋头苦干、好好干活来的实惠”。

　　体制顺了，风气正了好扬帆。遵循先易后难的原则，他们以桥梁下构重点工程为突破点，将四个责任区管理人员的奖励与班组月度考核奖惩直接挂钩，从而提高服务一线班组的工作主动性。作业班组一鼓作气，现场具备条件一段立即成型一段，迅速形成扩散效应，打响了一场剩余工程歼灭战。就这样，一个点一个点的突破，一个重点工程一个重点工程告捷。
 

　　（作者：冯浩）