——中建五局装饰聚焦以设计为龙头的装饰工程总承包模式

　　【建设行业.报道】工程总承包(EPC)是国际通行的建设项目管理模式。随着国家对工程总承包服务模式的大力推广，将有效推动建筑业工程总承包的发展进程，促进行业转型升级。在此背景下，建筑装饰企业如何找到自己的发展方向和定位成为事关存亡的命题。

　　所谓“世异则事异，事异则备变”。在瞬息万变的市场环境下，必须敏锐把握市场变革的新方向，积极适应新环境。近年来，装饰公司在新一届领导班子的带领下，敏锐“捕捉”企业转型升级的关键，加快由“单一专业施工”向“设计施工一体化”转型的步伐，加快向设计、采购、施工(EPC)装饰总承包转型，通过自我升级、机制升级、品质升级持续打造设计施工一体化的核心竞争力，推进装饰总承包管理，助推公司实现转型升级。2018年公司累计参与装饰EPC项目投标11个，其中中标6个。截至目前，公司中标额突破40亿元，荣获“全国五一劳动奖状”、“2017年度全国优秀施工企业”、“中国建筑装饰行业2017年度综合设计企业”等省部级以上奖项32项，形成了“五壹三甲”的资质体系，公司综合实力和品牌影响力得到大幅提升。

　　系统分析，明确转型方向，实现自我升级

　　在新常态背景下，经济发展方式正在发生变革，这必然导致建筑行业内部的大洗牌。集约型发展模式已然成为建筑企业，尤其是大型建筑企业发展的必选之路，而工程总承包模式应运而生。

　　在国家新一轮调控下，随着PPP业务的持续收紧，工程总承包EPC项目成为企业占据市场主导、持续快速发展的强心剂。五局把握行业发展大势，着眼于企业持续健康发展大局，成立EPC总承包管理中心，系统推进EPC管理。装饰公司作为五局全产业链不可或缺的重要力量，聚焦提升公司设计水平，打造设计施工一体化核心竞争力，在EPC的发展路上努力追赶。

　　装饰公司设计中心从无到有，从提质发展到转型升级，2016年到2017年设计合同额一年翻四倍，从320万元增长到1200万元。设计中心紧随装饰公司发展步伐，在新时代中把握新形势、新市场、新机遇，用新担当、新作为，开创五局装饰设计新时代。

　　物竞天择，适者生存。具备核心竞争力是企业在激烈且残酷的市场竞争中生存发展壮大的必备条件。装饰公司确定了以设计为龙头的EPC总承包模式，多措并举培育打造核心竞争力，一是从人员数量上，设计人员从去年的27人增长到80人;二是从人员结构上，社招和校招双管齐下，广纳设计人才，专业包括装饰、机电、暖通、BIM等，专业面广;三是从资质上，成功获得“五壹三甲”资质体系，成为业内为数不多的翘楚，提高了企业核心竞争力。上半年新签设计合同额1265万，完成全年奋斗指标的63%;其中外部设计合同额705万，超额完成全年奋斗指标的167%;设计带动施工3亿，完成全年奋斗指标的25%;项目履约创效完成1100万，超额完成全年指标的110%。

　　顶层设计，创新管理模式，实现机制升级

　　工欲善其事，必先利其器。拥有强劲的“内功”，才有在EPC市场上力战群雄的资本。

　　明确发展路径。装饰公司设计中心梳理制定了《设计中心十三五规划》，明确战略目标及发展路径等。推出“12345”工程，即“围绕一个核心”即全力打造“设计施工一体化”; “执行两个层级”即“一令三书”“一书三法”; “发挥三大作用”即“设计引领、融入市场、服务保障”; “坚持四大原则”即“全司统筹、内部优先、业绩导向、持续改进”;“打造五大特色”即“品牌建设的领头羊、核心技术的产出地、现场创效的加油站、岗前培训的训练营、精英人才的集中地”。

　　优化组织架构。实行总部集中化、区域驻点，在架构搭设、核心团队组建、设计半市场化等方面进行了设计线条改革，减少管理层级，实行集中办公。下设5大专业组：外装深化设计组、内装深化设计组、方案设计组、BIM设计组、区域设计代表。通过精益求精的内部管控，及时跟上行业和匹配公司整体的发展。

　　完善考核机制。优化改革后，设计中心编制独立于总部机关之外，公司参照项目经理部模式对其进行考核，盘活设计活力。分层签订责任状、分层考核、分级审核，通过满意度调查倒逼设计人员水平提升，转变服务意识。值得一提的是，考核指标除经济指标外，还设有工作质量、创优、人才培养指标，全方位考核，真正发挥品牌建设领头羊作用。量化考核从无到有，员工积极性从低到高，多劳多得的激励机制之下，设计中心上下同欲，工作热情空前高涨。

　　强化创新驱动。一是设计支撑市场开拓。面对复杂、严峻的市场新形势，设计中心以巩固内部核心市场，努力拓展外部市场，培育新的核心市场为目标，通过创新设计服务营销思路，夯实设计综合能力基础，灵活制度机制，积极与西南、西北、华东三大区域及总部有效对接等措施，进一步扩大了市场增量，2018年上半年合同额突破1265万，保持了设计中心合同额连年翻番的快速发展态势。设计中心灵活运用设计营销手段，在巩固已有中民筑友、中机六院等战略业主的同时，积极联动通过新沂工业园项目载体，做好中建工程设计院专业补位服务工作，初步达成战略合作意向，上半年坚持巩内拓外的设计引领营销思维，带动仁康医院、新沂科创园等后续预计3亿元施工业务承接。二是设计服务创效履约。在传统优势板块业务减少的情况下，设计中心在保持传统业务市场设计能力的同时，紧随公司，同步转型，为公司特色小镇，城市双修、EPC总承包的新型业务项目履约创效，做实设计技术。设计中心充分发挥前置作用，精准服务，在麓山南路、南昌北京西路等城市双修的改造项目施工过程中，面对街道店面老化，基础资料缺失，设计误差严重，实地勘测困难，施工环境复杂，相关经验缺失，面对困难设计中心先后组织13人团队驻场，梳理难易点，现场绘制，抽调设计人员编入项目班子，为支撑项目最终顺利履约创效提供保障。三是设计攻坚新兴业务。面对市场行情变化，设计中心紧跟五局步伐，积极拓展主题乐园，地产精装等业务，在恒大童世界、信和地产、龙湖地产、中民筑友等，加强设计牵引作用，设置9支专享设计服务团队，服务前置，分业主、分区域、分业务、安排专人跟进，实行内培外引、调整人员结构，拓展了上10亿元施工业务市场。

　　服务支撑，发挥设计牵引，实现品质升级

　　设计贯穿了工程建设的全过程,是工程建设的灵魂。

　　做好设计前置服务，围绕“两大核心”牵好牛鼻子。第一，牢固树立“限额设计”的红线意识。针对已中标EPC项目，设计中心和项目部注重加强与设计院联动，科学分析、比较、优化设计落实控制方案、控制施工图、控制变更措施，从而实现总限额红线内计划投资。第二，牢固树立“审核设计”的借力意识。面临施工前解决存在的技术成本问题，管理路径向前延伸至方案设计、初步设计阶段，充分发挥五局大平台作用，利用工程策划会邀请局专家把脉问诊，针对技术难题、技术方案提前绸缪，通过结果反馈引导设计院设计。

　　做好设计前延服务，保障“三大阶段”的价值最大化。EPC总承包设计管理的重点是在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成“初步设计”“施工图设计”“深化设计”。一是“初步设计”。此阶段是价值创造的核心所在，设计中心与项目部统一思想，明确设计管理为主线要求，以业主需求为导向提升建筑品质、以验收标准为前提挖掘利润空间、以专业匹配为原则实现整体平衡三大手段，在工期倒逼、主材预伏等条件下做好设计院的服务沟通工作，从而实现创效价值最大。二是“施工图设计”。针对装饰EPC总承包项目，在施工图设计过程中，设计中心经过研讨总结措施，提前管理推进专业协调，同步设计保障系统完整，厘清明确各专业对口责权利关系，从而保证设计质量最优。三是“深化设计”。在施工过程中，设计中心坚持以收口管理为工具、保证功能完善，以精细验收为标准、满足施工需求，执行谁施工、谁深化的原则，做好统筹协调管理工作，从而保障施工品质最优。

　　做好设计支撑服务，实现“四化融合”。以设计为龙头的EPC模式中，设计服务水平是关键因素。装饰公司设计中心以“四化融合”做好设计支撑服务。第一，设计与功能相融合。以业主实际功能需求出发，对验收使用标准适当优化。积极引导业主原房利用，控制好设计与功能融合平衡。第二，设计与创效相融合。以深化设计主导、商务联动。一切以满足合同要求为原则，选用工艺最优方案，尽可能降低施工的技术难度。第三，设计与物资相融合。在选材上，在材料满足规范及验收标准的前提下，要选用成熟及主流材料。在采购上，做到“工期满足，技术可行，经济合理”。第四，设计与施工相融合。做好项目总体设计和系统设计，监控设计施工方案计划执行情况，及时调整设计进度计划，确保完成的设计文件能够充分满足施工需求。注意多专业经验融合，把各专业有利于项目实施的施工经验统筹起来融入设计，避免现场返工。

　　展望未来，设计美好生活，推进转型升级

　　回顾过去,我们充满自豪感动;展望未来,美好愿景催人奋进。回顾过去，公司在设计方面改革优化，设计核心引领作用基本形成，人员结构得到改善，但专业能力和品牌建设还需继续加强，设计综合能力还不能满足公司快速发展的客观要求。在施工、采购管理上，需培养一支总承包专业队伍，寻找更多的优质资源，服务支撑企业的快速发展。

　　展望未来，我国经济发展进入“新常态”，基础设施建设进入新阶段，面临新形势，装饰公司将紧扣局“三商一体”转型战略，紧随“升级工程总承包能力”路径，扎实推进“装饰总承包”，做好现有装饰EPC项目经验集成，系统提升EPC管理能力。

　　对五局、对装饰而言，转型业务是“助推器”，传统业务是“稳定器”，要实现企业由“单一专业施工”向“装饰总承包”转型，具备强大的EPC总承包管理能力势在必行。公司上下同欲，将以高度的政治自觉和责任担当，以高昂的干劲，踏实的作风、崭新的思路去推进装饰总承包工作，以匠心之作礼悦天下，为公司谱写绚丽多彩的篇章!

(五局装饰 党群工作部 设计中心)