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以质取胜,实现国有企业由"大"到强

  ——访全国政协委员、陕西建工集团有限公司党委书记、董事长、总经理张义光


陕西建工集团有限公司党委书记、董事长、总经理张义光

  在中国特色社会主义进入新时代,社会主要矛盾发生了新变化,我国经济由高速增长阶段进入高质量发展新阶段的大背景下,如何认识新时代建筑业的新特点,如何推进国有建筑企业转型升级,实现高质量发展?如何发挥国有企业在脱贫攻坚中的作用?针对这些问题,全国“两会”期间,全国政协委员,陕西建工集团有限公司(以下简称陕建集团)党委书记、董事长、总经理张义光接受了本报记者的专访。

  精心布局“五化”战略

  记者:尽管陕建在全国省级建工集团中处于领先地位,但很多人对其并不了解,可否请您介绍一下陕建集团的发展历程及所取得的成就。

  张义光:陕西建工集团有限公司成立于1950年3月,是拥有建筑工程施工总承包特级资质(9个)、市政公用工程施工总承包特级资质(4个)、石油化工工程施工总承包特级资质(1个)、建筑行业甲级设计资质(16个)及海外经营权的省属大型国有综合企业集团,具有工程投资、勘察、设计、施工、管理为一体的总承包能力,并拥有国际工程承包、建筑产业投资、城市轨道交通、钢构制作安装、商混生产配送、工程装饰装修、古建园林绿化、锅炉研发生产、物流配送供应、地产开发建设等产业。

  2017年,陕建集团实现营业收入838亿元,合同签约额1728亿元,投融资能力超过1500亿元。位列ENR全球承包商250强第26位,中国企业500强第197位,中国建筑业竞争力200强企业第5位。

  目前,我们拥有各类中高级技术职称万余人,其中,教授级高级工程师135人,高级工程师1697人,国家一、二级建造师5302人。拥有全国优秀项目经理、优秀总工程师、优秀建造师220人,享受政府特殊津贴专家27人。工程建设人才资源优势称雄西部地区,在全国省级建工集团处于领先地位。

  近年来,我们取得科研成果数百项,获全国和省级科学技术奖88项、建设部华夏建设科技奖21项,获国家和省级工法466项、专利367项,主编、参编国家行业规范标准90余项。先后有57项工程荣获中国建设工程鲁班奖,54项工程获国家优质工程奖,2项工程获中国土木工程“詹天佑奖”,18项工程获中国建筑钢结构金奖。

  多年来,陕建集团坚持省内省外并重、国内国外并举的经营方针,完成了国内外一大批重点工程建设项目。国内市场覆盖31个省份,国际业务拓展到27个国家。进入新时代,我们将大力推进“发展差异化、经营区域化、管理精细化、法人属地化、机制市场化”的“五化”战略,实现集团更高层次,更高质量的发展。

  重点推动“四项变革”

  记者:新时代下,您认为建筑行业呈现出哪些新特点?

  张义光:善弈者谋势。纵观建筑业发展,波澜起伏,兴衰交织。建筑行业两级分化和竞争加剧的态势愈演愈烈,科技化引领、规模化集中、国际化竞争、一体化发展,成为建筑业发展的显著特征;工程总承包、投融资带动、建筑产业现代化、并购重组、提质增效、创新驱动,成为新时代下建筑业的必然趋势。

  记者:面对行业新特点,包括陕建集团在内,您认为建筑企业将如何应对?

  张义光: “不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”只有站在全行业、全国乃至全球的高度擘画陕建的发展蓝图,才能“不畏浮云遮望眼”,因势而谋,顺势有为。行业的大趋势,就是我们的风向标。下一步陕建重点推进四项变革。

  一是推进由高速发展向高质量发展的变革。坚持质量第一、效益优先,好字当头,好中求快,完成以量取胜向以质取胜的转变。

  二是推进由建筑施工向投资带动的变革。单纯的建筑施工处于价值链的低端,必须向价值链的高端聚集,全力打造集工程投资、建造、运营“三位一体”的综合建筑服务商。围绕地产开发、PPP项目、基础设施、特色小镇等领域,实施投资带动战略,形成勘察设计、工程施工、项目运营全产业链的发展,培育具有全球竞争力的世界一流企业。

  三是推进由粗放管理向集约经营的变革。以项目管理为核心,以成本控制为抓手,持续强化集中采购、劳务分包、模拟股份制、BIM技术等精细化管理措施的落地。打造工程项目主材统一采购、集中结算的大平台。依托信息化平台,建立企业内部定额数据库和项目成本管控系统,推进项目管理标准化、规范化、集约化。

  四是由规模带动向要素驱动的变革。大力培育新的增长点,开拓新领域,培育新市场,让有限的资源创造最大的价值。深度推进管理模式、经营模式、薪酬机制、考核体系、技术研发等领域的全面创新,提升全要素对企业效益的贡献率。

  希望陕建的变革思路能对其他建筑企业有所启发和借鉴。

  全力推进“四个升级”

  记者:党的十九大报告指出“我国经济从高速增长阶段进入高质量发展阶段”,您如何理解这一重要论断?

  张义光:多年来,我们一直强调要做强做优做大国有企业,但高速增长只能解决“大”的问题,只有高质量增长才能解决“强”和“优”的问题。2017年,国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》,确认了“建筑业是国民经济的支柱产业”的地位,因为建筑业已成为吸纳就业人口最多,产值规模最大的产业之一,但粗放发展的问题还未根本解决,因此,只有抱着浴火重生的决心,坚定不移贯彻落实新发展理念,才能完成行业的的凤凰涅槃。

  记者:作为陕建集团的掌舵人,未来您将如何引领企业实现从高速增长向高质量发展的新跨越?

  张义光:高质量发展是高速增长的换代升级,陕建集团必须做好“四个升级”,一是推进市场开发的优化升级。首先要重新定位陕建在市场中的位置,树立“为客户创造价值,让对方先赢,让对方多赢,最终实现双赢”的合作理念,创新与业主合作的模式,布局大区域,占领大市场,赢得大客户。我们在福建、重庆、青海、安徽界首的属地化,与山水文园集团、绿城集团、西安交大的股权合作就是创新的典型案例。其次是准确定位省内、省外、海外三大市场。近年来,我们在省内10个地市组建了由陕建集团控股,当地国有资本、优质社会资本共同出资的属地化企业,下一步将重点推进深度融合,提升企业在属地影响力和市场份额。按照“质量第一、效益优先、区域管理、防范风险”的原则,讲好“陕建故事”,加快推进省外属地化布局和经营成果转化。实施“大海外”战略,按照有所谋,有所求,有所舍的思路,深耕非洲市场,开拓“一带一路”沿线国家市场,挺进欧美市场,着力打造东南亚及南太平洋、中东及西亚、中亚及南亚、西部非洲、中部非洲、南部非洲六大海外集群,做大高端市场规模。三是充分发挥14个特级资质和16个甲级设计资质的优势,在工程总承包和EPC项目承接上优化资源配置,将优势转化为胜势。

  二是推进经营模式的转型升级。去年,我们成功引进国家开发银行等6家金融机构,按照市场化原则完成债转股81.03亿元,置换银行短期贷款48亿元,资产负债率降至70%以下,银行授信额度突破700亿,投融资能力达到1500亿元。下一步我们将打造多元化金融服务平台,发挥好已经组建的融资担保公司、融资租赁公司、投资公司、基金公司作用,积极运作企业债、债转股、资产证券化等融资产品,优化融资机构,降低融资成本。特别是机场、地铁、公路、水利、城际铁路项目,以投资带动的模式,抓一批国家和省级重点项目,投一批大型PPP项目,实现从单纯建筑施工向投资带动总承包的转型。

  三是推进深化改革的结构升级。我们将按照“一企一策”要求,深化国企改革,重点推进混改、压减、僵尸企业处置和企办社会剥离工作。近年来,我们先后和杭萧钢构、三一重工等优秀企业合作,实现装配式建筑的高起点发展,成功进入核电、地铁、光伏、风能等新领域。控股并购内蒙古最大的阿拉善花岗岩矿山,并购组建西安市政建设投资集团,内部先后重组了装饰集团、钢构集团、房地产集团等专业化板块,下一步我们将继续稳健推进外部大并购和内部大整合,发展区域经济,打造陕建西咸新区总部城。

  四是推进创新驱动的动力升级。发挥企业技术中心、研发中心、总工程师工作室和BIM中心的引领带动作用,加强与政府主管部门和行业一流研发机构、高等院校的合作,组建建筑产业科技研发大平台,推动绿色建造、数字建造等的创新变革。以创建“鲁班奖”为契机,全面提升施工水平,大力弘扬工匠精神和工程师精神,不断提升精益建造水平。

  倾力投入脱贫攻坚

  记者:目前,脱贫攻坚进入啃“硬骨头”的关键时期,作为一名来自国企的全国政协委员,您认为应该如何才能更好地发挥国有企业在脱贫攻坚中的作用?

  张义光:坚决打赢脱贫攻坚战是我们党向全国人民和国际社会做出的庄严承诺。国有企业作为我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量,责无旁贷。我认为,一要结合贫困地区的资源禀赋,着力推进产业扶贫,实现贫困地区可持续性发展。去年,我们投资3亿元在对口扶贫地区兴建新型建材工业园,项目不仅符合当地发展循环经济的产业政策,也将会为当地提供300多个就业岗位和稳定税收。二要充分利用企业的优势资源,实现企业优势的精准对接。当地是劳务输出大市,建筑业是劳动密集型行业,我们通过内部协调,为6000多名安康籍劳务工人提供就业岗位。鉴于陕建集团拥有陕建职工大学和陕建技师学院两所大专院校,我们还招收了261人贫困户子女就读,并减免学费,授人以鱼不如授人以渔,扶贫扶到根。三要创新扶贫组织形式。去年,陕西省国资委将国有企业组建成若干个扶贫攻坚合力团,抱团扶贫,集中了资源,放大了扶贫效果,受到了对口扶贫单位的好评。

(责编:王瑞)

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