——记北京中建地产燕郊北欧橄榄谷项目

　　【建设行业 报道】人们一直认为房地产行业是“高收益、高成长、高回报”的行业，但置身其中的时候，你就会发现，房地产在伴随“三高”优势的同时，也有“高难度、高风险”等劣势。

　　在项目开发过程中，土地的获取、各种证件和手续的办理、各种关系的处理等，都有非常大的困难，并伴随着许多不可测因素。处理这些事情的难度甚至比施工过程要困难得多。北京中建地产公司燕郊北欧橄榄谷项目自2010 年以来，面对重重困难，不畏惧，不退缩，主动出击，千方百计解决各种急难险重问题，在项目开发过程中取得了较好成效。

　　重策划攻坚克难在源头

　　为了掌控燕郊北欧橄榄谷项目开发的全过程，项目组重点从规划报建程序、施工进度、CI 方案、销售预案、效益与税务、现金流量等方面对北欧橄榄谷进行了全程策划，形成了《燕郊北欧橄榄谷项目全程策划报告》。

　　对报批报建的23 项具体工作，项目组在土地摘牌后，根据开发区相关规定和要求，落实专人进行跟踪和办理，并对办理过程中所涉及的名称、政府相关部门、所需材料、办理状况、责任人进行一一落实。

　　项目组还及早制定了项目营销策划方案。在对市场进行全面调研的基础上，积累了一定的客户群。同时加大了对外广告宣传力度，制定了销售人员的奖励机制和办法，对销售日程作出了安排，对销售人员进行了招聘和培训。

　　土地摘牌后，依据可研报告，紧跟市场变化，对降低成本进行策划，全面做好税务筹划工作，成本开支做到心中有数。同时认真做好现金流量策划。根据工程进度表，对整个项目资金流进行了策划，通过筹款和集资，基本解决了资金问题。

　　重合力攻坚克难在考核

　　为了确保橄榄谷项目开发目标的实现，项目将开发周期划分了8个节点目标。围绕着8 个节点目标，对外对内分别建立了不同的考核体系。

　　对外，针对总包和甲指分包单位，每一个节点目标没有实现，处10 万元罚款;最终节点没有实现，每拖后一天，处50万元的罚款。

　　对内，建立三道考核体系：项目班子成员按照每一个节点目标，根据所分管的工作是否到位，按时完成的给予总经理兑现的80%上限纪录;没有客观原因而未完成的只拿月薪;因客观原因影响晚点，或在规定时间内抢回，给予总经理兑现比例下限60%纪录。在总兑现时，按阶段、按纪录比例给予兑现。

　　对于各部门(除销售部有销售提成和奖励办法外)也是按节点目标考核。根据内部任务情况，人员情况，对完成的给予0.5—5 万元不等的奖励。

　　对员工个人，按照节点目标的本人工作情况进行综合考评，考评的成绩作为部门奖金分配的依据。节点考核体系的建立与实施，使整个燕郊项目形成了“强化绩效考核，以业绩论英雄”的局面。

　　为了全面推进橄榄谷项目的进度，确保年度指标的实现，项目公司对橄榄谷整个进程进行了全盘部署，明确了“重质量、保安全、抓进度”的指导思想，并组织相关的工程管理人员，到具有房地产开发管理突出特点和实效手段的万达项目进行参观学习。

　　在认真学习了万达先进的管理模式后，项目上能够做到“拿来”，并结合自身情况进行消化吸收，进一步提升了项目公司的管理水平。比如学习万达的总包合同，把节点控制和节点的奖罚在合同中进一步细化和明确，尽量把施工节点做到可控。通过倒排施工计划，高度控制施工节点。

　　通讯员：郭鑫(北京中建地产燕郊项目)