【建设行业 报道】股份公司推行的工程项目精细化管理最重要的抓手是成本管理信息化系统1.0版的全面普及和应用。本系统以控制支付手段倒逼结算和合同签订来达到后台对项目的全过程管控，实现项目成本管理实时监控，实时预警，从而实现项目成本管理信息化、网络化，后台管控的有效性和及时性。目前，本系统还不太成熟，在实际项目管理过程中还未得到真正意义上的实践检验，从目前上线的情况看，还有很多不足之处。本系统的应用是对现有项目管理制度的重大挑战，是对过去传统管理习惯的颠覆式变革，因此，该系统的应用必然会对项目管理理念和管理手段带来巨大冲击。然而，从实际运用来看，该系统还是始终与项目精细化管理相互支持，相互促进，两者相得益彰。

　　本系统的关键是工程字典和工程量清单的分解，这是此系统的核心问题，这两个问题解决不好，此系统无法真正的起到作用。工程字典的内容划分、编码规则的统一是基础工作。由于目前股份公司范围内各三级公司管理模式、劳务分包模式、管理理念、企业文化的不同，必然导致工程字典存在差异，一时无法达到标准与规范的统一。所以，在实际应用过程中不宜过分强调统一性，应允许合理差异性的存在，管的太死必然会消弱三级公司的主导的作用，不利于系统的全面应用。股份公司、集团公司制订统一的规则和要求是必要的，但不能越俎代庖包办一切，束缚了三级公司的手脚。上级机关应适当放权分级管理，避免管理一刀切。

　　本系统工程字典的设置应遵循循序渐进的原则，实事求是的态度，以减轻项目工作量有利于提高工作效率的思路来推进，不能一味的推行系统，人为的制造不必要的麻烦，造成现场和系统两张皮的现象。股份公司、集团公司在顶层设计中应充分尊重和考虑三级公司的法人管项目的核心作用。

　　工程量清单的分解是本系统中最具挑战性的工作，它需要科学的方法和丰富的现场经验。它涉及到工程量清单的统一编码、工作内容的统一、工点的分解、施工单元的设置以及劳务队伍管理、材料分解、机械分解等内容，它是一个庞大而复杂的系统工程。工程量清单的分解为总控数量的控制打下了基础。它直接关系到本系统的应用效果和作用。科学合理得对其分解会起到事半功倍的效果。目前主要的分解方法是WBS工作分解法，它是美国项目管理标准的重要方法和工具。建议软件在编制过程中应采用开放的方式支持自主分解和自动分级编码。做到分解方式的内在逻辑和外在需求的统一。

　　本系统的业务流程是项目管理制度执行的具体体现，在业务流程的设置中应充分考虑各三级公司管理的差异性，在股份公司项目精细化管理责任矩阵的大框架下，由三级公司对业务流程进行设置，考虑三级公司管理习惯和管理方式，充分发挥三级公司的主导作用。

　　本系统还在推行阶段，在过程中难免会出现这样和那样的问题，只要我们本着实事求是的态度，以解决问题为出发点，充分发挥团队协同作战的优势，我相信，本系统的推行工作一定会取得很好的效果，项目精细化管理的既定目标也一定会实现。
 

（骆铁林）