【建设行业 报道】项目精细化管理是一种建立在常规管理的基础之上的一种理念和文化，它是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代工程项目管理的必然要求，项目的精细化管理将常规管理引向更深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。如何在工程项目管理中实现这一目标，是摆在我们项目管理者面前，需要深入思考的问题。

　　我认为，要在以成本管理为核心的前提下推进项目的精细化管理，需要让广大员工理解项目实施精细化管理要弄清的四个问题：一是什么是项目精细化管理;二是项目实施精细化管理的基础是什么以及如何做好并夯实基础;三是项目实施精细化管理的条件是什么;四是清楚影响项目精细化管理的因素及应对。

　　一、什么是项目精细化管理

　　工程项目的精细化管理，就是项目组织实施过程中人和事的精细化管理，是如何将人与事结合。精细化管理是管理的一种形式，当然也是对人和事的管理，只不过是对人和事的精到、精确、细化的管理。而人，更是精细化管理的关键。

　　项目的精细化管理就是落实每个员工的管理责任，按照岗位分工和责任矩阵，将管理责任具体化、明确化、成本量化，它要求每一个员工都要尽职尽责尽心，具有成本意识。

　　我们知道，现在的项目管理已经由粗放型管理转变为服务型和精细化管理，服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，要求服务管理策划和实施的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都要考虑成本，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩，成本是效益。精细化管理其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好、经济的做好。

　　二、项目实施精细化管理的基础

　　首先是要把项目组织实施过程中的每一件事精细化。无论大小巨细，无论轻重缓急，事情的精细化就是在整体考虑的前提下，根据特点进行策划，从成本的角度，从总体到细小的每件事进行科学合理的分解和整理，把这些事情分解为小且相对独立的单元，甚至分解到单独一个人能够完全完成的地步，使每个单元都能考虑成本要素，这是项目精细化管理成本量化的基础。有人说：精细管理就是“见地插秧”，精心安排布置每一寸可利用的“土地”，既不贪多也不怕少，科学合理的治理，争取最大的收获，这也是精细化管理中成本管理核心意识的体现。

　　其次，知人善用，合理确定岗位职责和工作内容。让有成本意识强的人做与成本相关的事。把合适的人用在合适的岗位上做能他做好的事，是项目管理精细化管理工作的重中之重，工作的执行力才能有所加强。项目部要做好员工的技术技能和业务能力的培训工作，强调专业化，加强成本意识，有成本的态度。当员工的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。我们项目管理实际工作是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，部门和员工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为必然的习惯性结果。项目管理必须站在员工“执行状态”的角度，正确考虑职工承受专业难度和强度的“极限”，合理地设定岗位职责和工作内容。这样才能让职工明确自己的任务、成本的量化目标，才能积极有效的发动员工的主观能动性，对工作有一个全面的认识，从而更好的做好本职工作，优化生产资源，提高工作效率，搞好项目成本。

　　第三，夯实标准化管理基础，完善精细化管理流程，明确成本思路。我们知道，管理有三个层次：第一个层次是标准化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。公司近几年大力推行的标准化管理，项目管理过程以标准化管理的制度为依托，明确了管理和工作流程，项目各项工作规范化、流程化、标准化。这些工作和成就，都为现在我们推行项目精细化管理工作打下了良好的基础，尤其要说的是，目前公司以标准化管理为基础确立的项目精细化管理工作十二大类流程，无不体现着强烈的成本管理的意识和目的。

　　第四，用制度管人、用流程约束过程、用信息系统将人和过程相结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。单元化的事，专业化的人，精细化的制度，科学化的流程，以及信息化的联系与结合，是项目推行和实施精细化管理的基础。

　　三、项目精细化管理实施的条件

　　对于如何以成本为主线推经和实施项目精细化管理的条件，我认为有几点非常重要：项目管理策划、精细化管理制度和管理流程、执行者、执行力。

　　一是项目管理策划。项目管理策划书是项目管理的纲领性和指导性文件，精细化管理精神的贯彻与否，以成本为主线的思路是否明确和体现，是项目成败的关键。公司关于项目管理策划书的内容要点相当全面，策划的组织和实施均以促进成本为核心进行精细化处理，涵盖了项目从开始到收尾的方方面面，科学合理、可操作性强的项目管理策划，是项目实施精细化管理的首要条件。

　　二是精细化管理制度和管理流程。

　　项目的精细化管理，依然是要靠制度管事，靠制度管人。只不过是通过制度的精细化，流程的精细化，明晰了各岗位职责，优化了工程管理中的业务流程，改变了职工等待、依靠的旧有习惯，培养了员工精细化的工作作风，使成本在意识里面深深扎根。在工程管理中实行精细化，使工程管理工作的每个环节都有机衔接，实现项目管理体系精细化成本化运转，提高了项目管理水平，从传统管理向精细化管理迈进。

　　三是执行者和执行力的问题

　　好的策划，好的制度，好的流程，好的环境，没有正确的有执行力的执行者，一切都是空谈。而在管理精细化的作用下，人在某个环节上的创造会收到意想不到的结果。因此，要做好项目的精细化管理，还是要确定好执行者，也就是上面讲的合适的人，然后才能在好的组织和流程中考虑怎么样积极发动执行者的主观能动性。俗话说的好，好田好把式，土地不能思考，但是田把式有能力也能打理出他想要的好庄稼，而且是经济投入最大产出的好庄稼。

　　四、清楚影响项目精细化管理的因素，切合实际推进项目管理精细化

　　要做好工程项目管理的精细化，需要清楚目前项目实施中影响精细化管理的因素，也是需要解决的问题 ：

　　1、观念的转变。

　　工程项目精细化管理的核心内容中有“两大转变”：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变。很大程度上是对传统项目管理模式的颠覆，尤其是前台转后台，是我们需要很长一段时间才能适应的，要尽快适应，就首先要要转变观念，消除抵触，统一思想，让每个员工清楚精细化管理中这个转变的重要性，认识到推行精细化工程管理与自己所在岗位的紧密性，认识到推行精细化工程管理与个人利益的直接关系。只有认识清楚了、抵制消除了、统一思想形成了，才有积极性，项目管理才能实现既定的目标。

　　我们都知道，工程项目管理是一项繁琐、复杂却十分细致的工作。长期以来，繁重的工作任务，复杂的业务流程，使得职工养成了严重依赖、等待、接受上级的行政命令习惯。领导一声要搞精细化管理，大家就被动地跟着领导去做。事实上这是强加的精细化工作，而非精细化管理。它往往带有很大的随意性、盲目性，而非科学意义上的精细化，最终是“头痛医头，脚疼治脚”，并且随着时间的推移而流产。

　　2、做好持久战的思想准备。

　　做好工程项目管理的精细化，不能急于求成，要做好持久战的思想准备。任何一项重大改革，不是一朝一夕，绝不是喊几句口号开几次会学习几个文件就能促成的，尤其要转变长久以来我们已经习惯的管理模式，要从思想上让员工接受并付诸行动，并逐步按精细化套路转变工作作风，改变工作方式，确实很难。如果急于求成，要立竿见影，是违背科学发展的，这样反而会流于形式。工程项目管理的精细化进程的推进，在挑战管理者智慧的同时，也是对管理者耐心的考验。

　　3、高度重视内外部环境对工程管理精细化的影响

　　项目推进工程管理精细化，必须充分考虑精细化管理的发展，在公司精益求精、成本控制、注重细节的大意识中加以思考，公司这么多项目，我们可以做到纵向横向的对比，学习经验，结合常态化的精细化管理检查，促进项目精细化管理的进一步深入。

　　有人说，你精细化管理想的再好，公司一道行政命令，业主一催进度，老百姓几块石头，就能打乱你的计划，就能让你停工，然后让你计划落空谈何精细化。是的，我们项目管理要面对这些事情，项目的精细化管理更是需要充分考虑项目实施的外部环境，项目管理涉及到工程相关的方方面面。我们必须在项目策划和实施中充分考虑这些外部环境的影响，确定科学合理的目标，以精细化管理的理念不断的调整和优化，动态管理，必须在持久和发展的眼光去处理这些问题，才能克服困难实现目标，才能推进精细化，做到成本和效益的最优化。

　　做好项目的精细化管理，我们会面临很多问题，但是如果思想意识到位了，让广大员工理解和清楚项目实施精细化管理面对和存在的问题弄清弄懂了，在科学合理的制度保证下，加强人和事的管理，突出以项目成本管理为核心去组织项目的实施，紧扣成本主线，推进项目精细化管理，才能做到各项项目管理目标的实现!
 

（刘建正）