对标先进，锁定“一个目标”不动摇，实现规模、质量双提升;立足国内，坚持“一专多元”，全力以赴确保经营规模稳步增长;面向海外，立足优势区域，追求从“三分天下”到“平分秋色”的海外事业新发展，打造海外“2.0升级版”;加强学习;增强自我维护、自我纠偏、自我纠错能力。

　　很多事情是这样的——只要你不想干，肯定能想出一大堆理由、摆出一大堆困难。但只要你想干，就只有一个理由，那就是——没有任何理由说“不”。经营工作就像打仗，很辛苦，说起来简单，做起来却不容易，因为什么?因为市场环境复杂多变，经营的战机稍纵即逝，因此，经营工作也要讲一点战术。

　　战术一：

　　对标先进，志存高远，锁定“一个目标”不动摇，实现规模、质量双提升

　　正所谓，“求其上者得其中;求其中者得其下;求其下者无所得”。工程任务是企业安身立命的基础。各区域指挥部、各工程公司、广大经营人员要统一思想，层层加压，把任务指标分解到各指挥部、各工程公司、各层级，把经营压力传递到具体人员、传递到经营一线。让各单位上至主管领导、分管领导，下至一线经营人员，都要切身感知经营压力，持续扩大经营规模，保持新签合同数量、质量处于先进水平，只有大家都提高了，企业的整体目标才会实现，否则只是空谈。

　　战术二：

　　立足国内，坚持“一专多元”，全力以赴确保经营规模稳步增长

　　建筑国企要立足国内，就要立足主业及传统基建市场，新兴板块、非工程业务板块、PPP市场等方面，也必须确保优势。

　　▌立足主业，打好“攻坚战”建筑国企要充分发挥企业、区域指挥部、工程公司“三级联动、分层协作”的功能，细化分解主业重点项目的跟踪计划，周密部署，打好主业主体市场攻坚战，加强主业经营，增加主业份额。此外，随着“城市化”进程的加快，当前多个城市的轨道建设如火如荼，增速较快，机遇难得，因此，建筑国企要立足优势区域，推动城轨市场滚动发展，打造能持续不断发展的“根据地”，同时积极开发新建城轨市场，重点跟踪经济发达、规模大、投资多的二三线城市，抢滩登陆，拓展新市场，开辟新阵地，要充分利用在建项目密切与地铁公司的关系，积极探索“地铁+物业”等新模式，扩大上盖物业、管片预制等专业份额，延伸产业链条。

　　▌立足传统基建市场，充分发挥特级资质优势，持续巩固既有优势可以说，一个特级资质背后意味着百亿元左右的项目。因此，企业要围绕所拥有的特级资质进行顶层设计，尽快将资质优势转化为经营成果。

　　▌立足新兴板块，下好“先手棋”新兴市场大多是朝阳产业，是产业结构调整的方向。目前全国14个在建城市群和7个潜在城市群建设加快，催生出大量的基建项目。这里面海绵城市和地下综合管廊已成为新的细分市场。城市综合管廊已上升成为国家城市建设的第三大战略。因此，建筑国企需把城市综合管廊项目放到同样重要的位置，举企业之力，聚企业之智，占据先机，开疆拓土，倾力打造“管廊品牌”。同时还把净水、供水、排水、供热、污水处理、垃圾处理等工程都纳入视野范围内，争取份额有新的提升，影响力不断扩大。

　　▌立足非工程业务板块，统筹协调，持续做优，积极向建筑主业的关联产业靠拢，与企业主营业务形成有力互补房地产板块是以钱生钱，是要为企业效益增长做出大贡献的非工程业务板块之一，因此，企业就要加快在建项目的开发力度和在售项目的去化速度，去库存，回资金，降风险，增效益，要敢于向更高的营销目标、利润目标奋进。而对于勘察设计业务来说，则要加快专业设计人才的培育，用市场机制解决高端人才问题，充分发挥资质作用，依托高等级资质打造专业化设计院，不断提升设计水平，发挥好与施工主业的协同效应。对于机械制造业务，在巩固好现有产品市场的同时，企业要另辟蹊径，加大产品研发，加大对城市管道、微型盾构、节能环保设备、彩色混凝土、半透明混凝土、混凝土构件等新产品的研发力度，培育新潜力。对于物流贸易业务，作为管理者要突破小圈子里循环的思维定式，进一步提升现代物流管理水平。对于铁路运输业务，就要积极开发铁路临管运营、城市地铁与轻轨等运输市场，向“车、机、工、电、辆”全产业链拓展。另外，城市驻车业务作为阳光产业，前景广阔，因此，企业在这方面就要增强发展紧迫感，以一、二线城市为切入点，以项目与优惠政策“落袋”为要，规避风险，创新发展。

　　▌立足PPP市场，抓大放小，重点突击，融建结合，打好资本运营“拓展战”未来一段时期内，以PPP为代表的投融资市场潜力巨大，前景光明，是各方逐鹿的主战场、主阵地，也是“稳增长、调结构”最直接、最有效的途径。必须要改变过去的惯性思维，从“痴迷”传统业务市场的历史情结中回归理性，坚持创新、创造不动摇，加快业务转型升级，加速把签订的框架协议转化为合同、合同转化为收入、收入转化为利润、利润转化为现金，使经营活动总体上遵循“现金—资产—现金”的经济规律，有效提升企业价值创造能力。要通过不懈的努力，持续提升企业PPP项目的份额。对此，应坚持以下三点。一是在PPP运作模式上，要以企业为主导，各区域指挥部为主力，各工程公司为辅助。由于资本运营是项高风险业务，未经企业批准，工程公司不能独立开展PPP业务。二是在PPP项目选择上，要优先选择国家财政专项基金支持、产业基金引导的项目，密切跟踪省级PPP库的项目，兼顾地级市PPP库或示范项目，慎重考虑欠发达市县PPP项目，避免与实力不强的私企民企合作，不能项目满天飞，听风就是雨，跟着到处跑。三是在项目的方法途径上，既要坚持高端对接，也要注重与系统内外优势单位联合，还要借助建筑国企投资平台优势，利用好上级企业区域机构贴近高端客户的天然优势和大平台，善于借力，全力融入上级企业区域机构。主动接受上级企业区域机构的领导，定期汇报请示工作，必须参加甚至主动去承办上级企业区域机构的各种会议和重大活动，积极为上级企业平台捕捉总承包、投融资等各类项目信息，注重前端介入，当好“马前卒”，积极做好项目前期跟踪、日常服务、业务对接、商务谈判、合作模式等基础工作，争取“蛋糕分配”上的主动，最终实现“成则必有我”“分一杯羹”的目的。尽管资本运营市场充满风险，但仍然竞争激烈，机会稍纵即逝，要早下手、早谋划、早落地、早见效。

　　▌立足现场，以现场保市场，以良好的信用评价助力经营工作现场就是市场，管好现场是最基础的经营工作，无论路内路外，都要管好现场，搞好信用评价，这也是对经营工作的最大支持。没有现场的出彩，只能是市场的出局。因此，要狠抓项目基础管理，守住安全、质量、信誉、效益底线。各单位要充分重视项目实施过程中的信用评价工作，在做好项目管理的基础上，重视与业主及各方面关系的协调，通过规范的管理、快速的施工、优良的质量、安全的生产和标准化的建设，争取最好的信誉评价结果，信用评价要“保三争一”。要深化“用今天的现场换来明天的市场、用长久的安全优质赢得长久的市场诚信、用细腻的感情和细节服务去沟通朋友和搭建桥梁”的理念和实践，促进共同发展、滚动发展。

　　▌立足自我，立足主体责任，最大限度激发经营活力建筑国企、区域指挥部、工程公司要各司其职，围绕共同经营目标协同发力。企业层面要“抓总”，重在“战略经营”，集中力量开展大项目、PPP项目、高端项目经营。区域指挥部承担着经营的主体责任，要“管片”，重在“市场经营”，强化阵地意识，完善沟通网络，挖掘潜在客户，熟化区域市场;区域指挥部要建设成精干高效的基本经营网络平台，加大考核激励力度，开展有力的“根据地”经营。工程公司要“蹲点”，重在“项目经营”，立足专业化，培育核心客户，打造专业品牌，做到以干促揽，依托在建项目滚动经营。

　　这里，强调一下市场客户维护的问题。客户关系的维护、巩固和发展是区域指挥部的基本职责，也是最重要的日常性工作。客户就是上帝，要坚持核心客户、重要客户公关策略，努力发掘和经营好区域内的人脉资源，避免临阵磨枪，乱烧香乱磕头。“月月相见为朋”，要建立核心客户台账，加强核心客户的维护。建筑国企领导、区域指挥部、工程公司要对核心客户分层次，必须定期拜访、长期维护，建立起核心客户经营的长效机制，要在接触次数和频率上与客户保持“点对点，人跟人”的密切联系，从而同所在市场的业主建立广泛的接触渠道，扩大影响，建立友谊，巩固资源。

　　战术三：

　　面向海外，立足优势区域，追求从“三分天下”到“平分秋色”的海外事业新发展，打造海外“2.0升级版”

　　建筑国企要坚定不移地坚持“走出去”战略不动摇，追求从“三分天下”到“平分秋色”，全面开创建筑国企海外事业发展新局面。“三分天下”：就是国内工程、海外市场、投资与非工程版块利润各占三分之一;“平分秋色”：就是国内、国外两个板块利润各占50%。

　　一是要发挥好各海外经营机构的作用，立足海外优势区域，实现更大作为，继续保持在建筑国企系统的领先优势。要用好“主导权”，抢占先机，体现作为，要找准市场机会，延伸经营触角，创新经营方式，可尝试推进海外投融资、融建一体等方式，介入当地农牧业等领域，多渠道开辟财源，分散经营风险。二是海外经营工作要紧紧依靠政府和上级企业，加强与其他企业的合作，实现“多赢”。

　　三是要紧跟国家战略，拓展“一带一路”沿线国家市场，积极推进，重点市场做到“有企业、有项目、有收益、有基地、有投资”，既有具备优势国别要以干促揽、实现滚动发展，有项目但不具备优势的国别要蓄势、发力，同时要开辟新的国别市场，为海外快速提升经营规模贡献力量;四是整合海外经营力量，加大对海外经营机构的考核力度，以价值创造体现存在价值。

　　战术四：

　　加强学习，提升“五种意识”，内化于心、外践于行

　　一是强化“学习意识”。要成为复合型人才，不能只会做施组、做报价，还要懂工程、懂成本，要一专多能，成为行家里手，成为多面手。既要加强业务学习，也要加强对国家部委、各省市和上级企业的政策学习，保持对市场政策和法律法规的敏锐性。要求经营人员通过研究行业、地区政策和行业规律特点，从中把握机遇，明确市场开拓方向和企业的跟踪目标。要求经营人员要具备举一反三的灵动，触类旁通的灵动，学会谋划，学会应变，要因人而异，因地制宜，研究业主喜好，精心谋事成事。二是强化“担当意识”。干事是干部的天职，担当是干部的责任。企业领导班子成员要自觉担当、积极承担经营工作的具体责任。企业副职领导都要有为主管领导分忧解难、为企业经营冲锋陷阵的强烈意识，切实明白建筑国企承担经营主体责任首先是建筑国企班子成员必须承担经营具体责任的道理。三是强化“引领意识”。要勇于领先，敢于引领，努力打造更多的“百亿”舰队。国内：打造数个经营承揽“百亿”区域指挥部，数个经营承揽“百亿”工程公司，海外市场也要进入“百亿”甚至数百亿行列。四是强化“法纪意识”。国审、巡视，利剑高悬，要依法合规开展经营工作，这既是保护自己，也是保护客户。既不因为干事而不干净，也不因为干净而不干事，成为干事干净的典范。

　　五是强化“规矩意识”。经营人员心中要有准绳，行事有规矩，办事有章法、有程序，该研究的研究，该请示的请示，该汇报的汇报，不能因为怕麻烦、图省事、借口一个“快”字，就违反程序、不走程序。

　　战术五：

　　增强自我维护、自我纠偏、自我纠错能力，摒弃五种“不良现象”

　　一是摒弃“不愿经营、抵触经营，不求有功、但求无过”的心态，认为“刑不上大夫”，当上“处级”领导就认为是进了“保险箱”，拿了张永久饭票，工作不在状态，妄想坐享其成，墨守成规、不跟形势、不愿闯、不愿试的现象有余，直面竞争、树雄心、思进取、求超越的信心不足，善思善学、善谋善为、善做善成的积极性不够，想当然、凭经验、按习惯，怎么方便怎么干的现象有余。这些不良思想观念事实上已成为制约企业前进的羁绊，成为制约反思与提高的藩篱，成为制约又好又快发展的掣肘。

　　二是要立足自我，坚决摒弃“等、靠、要”思想。目前存在的不好现象就是一级一级往上赖，最后赖到两个主管，好像所有的事，只要主管不出面，一定办不成。还有一种现象就是大家相互赖，区域指挥部揽活依赖工程公司，当甩手掌柜只管摘桃;工程公司依赖区域指挥部，需要出力的时候不露面，看到有活了就凑过来想分杯羹。事办成了欢天喜地，没办成牢骚满腹。依赖思想使人丧失主观能动性，打击了整个团队的积极主动性，破坏性很强，一定要彻底扭转。区域经营要坚持独立自主承揽，可以借助外部力量，但绝不能完全依靠或依赖。可以共享和依靠工程公司的力量，但绝不能当甩手掌柜、责任下推、完全不管不问。有些单位，对市场环境、特别是铁路市场存在着观望、畏难、厌战等消极情绪，把改善企业经营状况的希望盲目寄托在市场环境好转上，消极懈怠，无所作为。有些单位发挥主观能动性的意识和作用严重不足。还有些单位为了中标而中标，不讲究投标的质量，满足于做标，看似忙忙碌碌，实则不思不学不研究，其经营部成了“做标部”。

　　三是摒弃主要领导对经营开发工作重视不够的现象。许多工作只停留在会议布置、分配指标上，空喊口号、作风不实，而没有挂帅出征，没有亲自带队主动出门找市场、闯市场，大单子拿不到，小活又看不上，以为自己是老大，不愿求人、不肯见人，眼高手低，没有建树;或者认为业主领导不好打交道，就不愿交往，三句话：“你改变不了环境，但你能适应环境”“你把握不了过去，但你能把握未来”“你不喜欢别人，但你要让别人喜欢上你”。这三句话也是告诉我们：适者生存，必须要善于改变，更好地适应新变化。

　　四是摒弃灯下黑，漫天飞，凑热闹，扎堆，不讲规则，不服从协调，不研究市场，不谋定而后动的思想。跑市场不是东一榔头西一棒子，盲目乱撞就可以撞出来的。有很多人跑市场时没有选择性，就像打枣一样，认为抡上那么几杆子，兴许总会掉下几个在地上，什么酒都喝，什么信息都追，然而，这样做实则是病急乱投医，实际效果不佳。什么是属地经营?属地具有丰富的资源优势，要发挥属地的资源优势和区位优势，这才是属地经营。

　　五是摒弃不注重细节，不思考、不研究的陋习。比如请客吃饭不谨慎、不小心;比如不修边幅，不注重个人的形象和卫生，穿戴随意，讲话随便，该说的不说，不该说的乱说，跟业主乱讲;待人不真诚、轻浮;礼节、礼貌不够等等。

（责编：王瑞）